¿Hay que aprender a fracasar para ganar? Esta intrigante idea aparece en el número unode la lista clásica de reglas de venta desarrollada por David Sandler, hace más de mediosiglo. Sin embargo, incluso hoy en día, sigue desconcertando a mucha gente.

Esta regla principal de Sandler, la que hace posible todas las demás reglas, puede parecerun concepto muy extraño si te encuentras con ella por primera vez. Al principio, esta regla nisiquiera parece que tenga que ver con la venta. ¿No se supone que vender es ganar? ¿Y ganar no es lo contrario de fracasar?

En realidad, no. Ganar es el resultado de fracasar.

Por supuesto, si has pasado algún tiempo en un entorno en el que te han dicho “que ganar loes todo”, “que debes ganar”, “que el segundo lugar es el primero para los perdedores”, “que lagente buena acaba la última”, y “que fracasar es el resultado que quieres evitar a todacosta”; entonces es probable que entender esta regla, sea un reto al principio. Pero piensaen ello durante un minuto y te darás cuenta de que, en el mundo de las ventas, es inevitable perder más de lo que se gana.

Seamos realistas. Nadie está al 100 % en el mundo de las ventas. A menudo, el héroe de laempresa es la persona que gana el 30% de las veces. Por lo tanto, la gran pregunta no es sivas a fracasar. Lo harás. La cuestión es qué aprenderás del fracaso.

El punto de la regla contra intuitiva de Sandler es realmente muy simple. Debemos estarpreparados para aprender cuando fracasamos.

No podemos eludir el fracaso. No podemos evitar las situaciones en las que podemosfracasar. No podemos negar o enfadarnos por el fracaso cuando este ocurra. No podemostomarnos un mes de vacaciones si perdemos un gran negocio. Tenemos que dar un pasoadelante. Tenemos que estar dispuestos a decir: «Vale, ¿Qué he aprendido de eso?». Y luego mejorar.

No importa el tipo de fracaso que experimentemos -y va a haber muchos fracasos-,debemos estar dispuestos a crear una lección a la altura. De este modo, podemos entendermejor qué hicimos, qué funcionó y qué hicimos que no funcionó, para evitar volver a hacerloen el futuro.

El hecho es que, si no estamos fallando, entonces no nos estamos estirando. Estamos en loque se conoce como zona de confort. Y no es ahí donde los verdaderos ganadores pasan sutiempo.

Así que, si queremos llevar nuestra carrera al siguiente nivel, si queremos darnos la mejoroportunidad posible de conseguir el próximo acuerdo a través de la línea de meta, siqueremos mejorar nuestro rendimiento tanto a corto como a largo plazo, tenemos queaceptar que va a haber fracasos y no tenerles miedo. Sí, vamos a fracasar…pero si lo aceptamos y aprendemos de nuestro fracaso, vamos a adquirir el hábito de salir denuestra zona de confort. Y eso es lo que marca la diferencia. No te equivoques: este es el tipo defracaso que lleva al éxito.

He aquí un ejemplo de ello: David Sandler trabajaba una vez con un vendedor que se quejaba deque no se le daba bien organizar las primeras citas. Sandler le dijo que debía dejar de centrarseen » organizar las primeras citas»; en su lugar, debía pensar en acumular un número determinadode respuestas «No». Sandler le dio a este vendedor una hoja de papel llena de casillas en blanco.Cada casilla en blanco correspondía a alguien que decía que no podía concertar una cita.Sandler le dijo al hombre que volviera cuando hubiera puesto una X en cada casilla. ¿Adivinaqué? Al «ir por el no» -al aceptar el fracaso- el vendedor no sólo alcanzó su objetivo deprospección, sino que también mejoró notablemente su técnica. Sandler tenía razón. Hay que aprender a fracasar para ganar.

Si tienes más preguntas, puedes contactar a Roberto Pupkin a roberto.pupkin@Sandler.com o a Andrés Pupkin a apupkin@sandler.com

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Una mañana, Meg, la mejor clienta de -Tom llamó y pidió un favor: «¿Puedes hablar con minueva asistente Karen para que se ponga al día con tu software? Tiene un par de preguntasque no tengo tiempo de responder».

En teoría, el apoyo a un nuevo usuario debería incluirse en el apartado de formación y,además, debería gestionarse mediante un contrato independiente en el que participaran eldirector de distrito y el departamento de formación (suponiendo que la petición del clienterequiriera «amplias interacciones» con el nuevo usuario). Pero Meg era una clienta fiel desdehacía años, y la cuestión de si el equipo de ventas podía ofrecer una breve asistenciatelefónica inicial sobre las cuestiones más básicas se había resuelto hace tiempo. El directorde Tom estaba de acuerdo con este tipo de cosas. -Tom dijo al instante: «No hay problema,Meg. ¿Cuál es su número?».

Pero no tendría que haberlo hecho.

Demasiados vendedores están dispuestos a realizar servicios gratuitos para sus clientes sinningún tipo de discusión. Es como si, al realizar estos servicios adicionales, el vendedoresperara que el cliente le diera alguna consideración a cambio. No es mala idea, si el clientesabe leer la mente. Pero por desgracia, la mayoría no lo hace.

La venta es una de las pocas profesiones en las que una parte sustancial del trabajopreliminar se realiza por adelantado, sin cobrar. Piénsalo. Uno no se acerca a la taquilla delcine y dice: «Este es el plan: voy a entrar a ver la película y, si me gusta, me quedaré hasta elfinal y le pagaré a la salida». Y cuando subes a un taxi, no le dices al conductor: «Llévame a laAlameda, y te diré cuándo puedes poner el taxímetro».

Sin embargo, como vendedores, a menudo dejamos que nuestros clientes tenganbásicamente la misma conversación con nosotros. Esto es un gran error. Nuestro contadordebería estar siempre en marcha.

Nadie está diciendo que debas negarte a realizar estos servicios para tus clientes, o inclusopara un posible cliente importante. Pero es esencial encontrar una forma discreta de ayudara la otra persona a hacerse una idea clara del esfuerzo que estás haciendo por ella.

Supongamos que la conversación en cuestión hubiera ocurrido así:

-Meg: ¿Puedes hablar con mi nueva asistente Karen sobre cómo debe ponerse al día con susoftware? Tiene un par de preguntas que no tengo tiempo de responder.
-Tom: Meg, me gustaría ayudarte, pero tengo un problema. En este momento estoysaturado de reuniones y llamadas de seguimiento. Permíteme preguntarte: ¿para cuándonecesitas esto? (La intención de Tom, por supuesto, es hacer la llamada.)
-Meg: Bueno, realmente esperábamos tenerla en marcha lo antes posible.
-Tom: Bien. ¿Está disponible esta mañana?
-Meg: Sí, estará aquí toda la mañana.

-Tom: Te diré algo. ¿Puedo pedirte que me envíes un mensaje de texto con su número, y luego dejarme que te envíe un mensaje de texto en unos minutos? Necesito ver si puedo reprogramar algo que tenía previsto para hoy. Quizá pueda llamarla en unos minutos.
-Meg: ¡Claro! ¡Gracias, Tom! (Envía un mensaje de texto con el número de Karen).
-Tom (enviando un mensaje de texto): ¡Buenas noticias! Puedo llamarla en 10 minutos.
-Meg (enviando un mensaje de texto): ¡Muchas gracias por tu ayuda!
-Tom (enviando un mensaje de texto): No hay problema, Meg. Apreciamos mucho tu negocio.

¿Ves la diferencia? Al decirle a la clienta que tenía que hacer algunas llamadas y reorganizar algunas actividades para poder atender la solicitud, Tom creó esencialmente un “pagaré”, un compromiso. Meg sabe que le debe uno.

Se puede y se debe crear un “pagaré” por los servicios que se prestan normalmente sin coste alguno. El hecho de que no se pague dinero por estas actividades no significa que no tengan valor. Asegurarse de que la otra persona perciba ese valor es una parte importante de tu trabajo como vendedor profesional. Y conseguir este compromiso o “pagaré” puede dificultar que la competencia se haga con un posible cliente. O tal vez, inclinar la decisión futura de un cliente en tu dirección.

Si tienes más preguntas, puedes contactar a Roberto Pupkin a roberto.pupkin@Sandler.com o a Andrés Pupkin a apupkin@sandler.com

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Rápido, piensa: ¿Cuál es la mejor presentación de ventas que has hecho?
¿Te has quedado aturdido por un momento? No te sientas mal. Era unapregunta trampa.

La mejor presentación que jamás harás es la que el cliente potencial nunca ve.

Es natural que desees hacer esa presentación tan buena en la que has estadotrabajando. Has invertido horas en ella. Has elegido la música perfecta para lasdiapositivas clave. Has seleccionado unas imágenes magníficas, has incluido un par de animaciones geniales y tienes unas transiciones estupendas queentran y salen. Tiene un aspecto increíble. Pero hay un gran problema: tu clientepotencial sabe lo que viene.

Ellos saben -y tú también- que la única razón del PowerPoint es para quepuedas cerrar. Y por muy bien que se vea tu presentación, no estarásinteractuando con el cliente potencial si te limitas a hacer “clic” en la siguiente diapositiva. Eso es lo que llamamos presentarse y “vomitar”.

Lo que sugiero es que una presentación, como la llama la mayoría de losvendedores, no es lo que tú necesitas. No obliga a la gente a gastar más de loque quiere. Tampoco reduce el ciclo de ventas a la duración que a ti te gustaría que ocupara. De hecho, ese gran PowerPoint va a tener el efecto contrario. Va ahacer que los posibles compradores sean más propensos a demorarse, a pedirtiempo para «pensarlo» y a alargar su proceso de ventas.

En lugar de pensar en una exposición, con o sin diapositivas, me gustaríasugerirte que utilices el tiempo que se te ha asignado para hacer preguntas. Enotras palabras, olvídate de la presentación. La mejor presentación que podrías hacer es la que ni siquiera es necesaria, porque has hecho las preguntasadecuadas y has facilitado el mejor cierre de todos: el cierre en el que elcomprador hace todo el trabajo.

Hay muchas preguntas que se pueden hacer, por supuesto, y Sandler seespecializa en ayudar a los vendedores a identificar las mejores preguntas encualquier punto del ciclo de ventas. Sin embargo, lo que queremos que recuerdes es que cuantas más preguntas hagas, mejor te irá.

¿Por qué? Porque el valor que tú ofreces en el rol de vendedor siempre estádeterminado por las preguntas que haces y la información que recoges, no porla información que dispensas.

Utiliza el tiempo que normalmente dedicarías a «hacer una presentación» parahacer tus mejores preguntas. Eso generará credibilidad y confianza. Tambiénpuedes compartir historias apropiadas y relevantes de terceros queprofundizarán la credibilidad y la confianza.

Así que, en lugar de lanzar esa genial presentación de PowerPoint que haspreparado, empieza la reunión con una gran pregunta. Di algo como esto: «Cuando hablo con sus homólogos de otras organizaciones, suelo descubrir quelos tres principales problemas que pueden estar experimentando son(problema uno), (problema dos) y (problema tres). ¿Te suena alguno deellos?».

¡Felicidades! Has iniciado una conversación que te dará la oportunidad deplantear más preguntas. Si te acostumbras a aprovechar al máximo esaoportunidad, vas a comprobar por ti mismo que las conversaciones sonsiempre mejores que las presentaciones.

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Una de las reglas clásicas de venta que David Sandler desarrolló y compartiócon los vendedores suena un poco dura, pero es cierta: «Todos los prospectosmienten todo el tiempo».

Tal vez eso suene combativo, pero si modificamos la regla sólo un poco,podríamos ver más allá y entender lo que Sandler quería decir. Supongamosque dijéramos: «Todos los prospectos se protegen todo el tiempo». ¿Sería másclaro? Claro que sí. Por lo tanto, si damos un paso atrás, nos daremos cuentade que las dos formulaciones están diciendo exactamente lo mismo.

A menudo, los prospectos no nos dicen toda la verdad acerca de su situación,sobre todo al principio de la relación. ¿Por qué? Probablemente porque lespreocupa que se aprovechen de ellos, y están esperando pruebas de que pueden confiarnos los hechos de todo lo que ocurre en su mundo. Tenemos queentender eso, para poder crear la confianza necesaria. ¿No esperamos lomismo de los vendedores que trabajan con nosotros? Cuando entramos en unatienda de muebles, con la clara intención de elegir un sofá, ¿qué decimoscuando el vendedor se nos acerca y nos pregunta: «¿Puedo ayudarle?»Respondemos: «No, gracias, sólo estoy mirando». En realidad, estamos haciendo mucho más que mirar, pero no nos sentimos cómodos compartiendo esainformación todavía con el vendedor. ¿Por qué no? Porque no hay ningunarelación y no se ha generado la suficiente confianza aún.

En otras ocasiones, los clientes potenciales ni siquiera saben cuál es suverdadero problema, lo que significa que no pueden decirnos lo que realmenteocurre. Es allí donde comienza todo, cuando ambos participan, con toda buena intención dentro de una discusión acerca de esto. El tema es que, el prospectosolo habla en principio de algo superficial que le ocurre y el receptor toma estemensaje dentro del proceso, como el problema real. Esto da como resultadofinal, una evaluación errónea, un trabajo en arreglar algo no requerido. Podríahaber sido muy diferente si hubieras frenado esta situación, hecho algunaspreguntas y trabajado en tu proceso. Pero no lo hiciste. Asumiste que el clientepotencial te estaba diciendo la verdad.

En el área de la medicina, si resuelves los problemas equivocados y sacasconclusiones erróneas, a eso se le llama mala praxis. En ventas, se llama perderuna oportunidad y una relación posiblemente, para siempre. Es un precio demasiado alto. Así que, queremos ser realistas y un poco escépticos, sobretodo lo que escuchamos de los prospectos. Queremos pensar siempre: «He oídolo que han dicho, pero no estoy seguro de que sea una afirmación exacta porque, o bien no saben realmente lo que está pasando, o tal vez porque seestán protegiendo. Y queremos actuar en consecuencia, confirmando todas ycada una de las informaciones importantes.

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La realidad es que la mayoría de las capacitaciones de venta son pocoefectivas.

La capacitación en ventas, es decir, el entrenamiento para mejorar lashabilidades de venta es deficiente. Tres de cada cuatro vendedores son pocoefectivos, y aproximadamente un 43% de todos los vendedores no alcanzan acumplir sus metas de venta.

Claramente, el proceso de capacitación de ventas no está llegando a suobjetivo, y aquí nos preguntamos por qué no se están cumpliendo las metas, ypor qué la capacitación de ventas es tan poco eficiente.

En algunos casos, puede ser culpa de los entrenadores y del material queofrecen, pero nosotros creemos que la efectividad no tiene relación con elcontenido o con la forma en cómo lo entregan los entrenadores.

La realidad es que el sistema de capacitación de ventas está roto.

Veamos algunas de las razones por las cuales la capacitación de ventas esinsuficiente para obtener los resultados deseados:

1. Las capacitaciones de ventas son consideradas como un evento
   Los eventos son muy comunes en las empresas, al principio o final del año fiscal.Sin embargo, esta metodología no sirve para desarrollar habilidades. Esta falla lapodemos atribuir a la curva del olvido.
2. Los estudios sobre la curva del olvido han demostrado que después de unahora, la mayoría de las personas ya habrá olvidado el 50% de la información quese les ha entregado. Dentro de 24 horas se pierde el 70%, y a la semana, ya seperdió el 90% de la información presentada.

A pesar de esto, las empresas siguen tratando de hacer funcionar estas capacitaciones, pero nunca serán tan efectivas como lo desean.

1. Cuando los vendedores participan en algún tipo de capacitación de ventas,reciben poco o ningún apoyo sobre la capacitación; y tampoco, se lessomete a pruebas para asegurar que han adoptado y logrado la maestríadel entrenamiento. A los vendedores no se les pide practicar con juegos derol; y tampoco, reciben coaching o feedback en tiempo real o vía coachingasincrónico, que es la herramienta del futuro. Estos dos elementos son clavepara crear cambios de comportamiento y la perfección de sus habilidades.
2. La capacitación de ventas generalmente es específica a ciertas habilidades,por ejemplo: cerrar la venta, preguntas de cierre, etc. El inconveniente coneste tipo de entrenamiento es que puede provocar que el rendimiento de lasventas sea aún peor. ¿Por qué? Porque no todos los vendedores tienen losmismos problemas al momento de vender. Puede que un vendedor seconcentre mucho en la temática del entrenamiento, cuando en realidad,debería estar concentrándose en mejorar otras habilidades de venta.
3. Quizás una de las mayores dificultades con la capacitación de ventas es latendencia de los managers de venta que no están preparados para el cargo.Estos normalmente no proveen formación práctica en liderazgo, y no puedenestablecer las expectativas de su rol, que incluye entrenamiento y coaching para sus equipos.
   

   ¿Cómo podemos mejorar la capacitación de ventas?

Es fundamental entender que esto es un problema de liderazgo, desde arribahacia abajo. Es decir, desde la gerencia general.

Este es un problema que no se puede resolver a menos que, el líder tome un rolactivo en busca de la solución; y esto requiere de un refuerzo continuo.

Esta solución incluye un cambio de paradigma en la cultura de ventas dentro dela empresa. Es necesario un plan estratégico para el entrenamiento de ventas yel desarrollo, la alocación de recursos para mejorar estos puntos débiles y elrequerimiento más importante: que los managers de venta se conviertantambién, en coaches de primera calidad.

Aquí le presentamos siete maneras de mejorar su sistema de capacitación de ventas:

1. Asegúrese de tener un proceso de ventas, así podrá entrenar todo tipo desituaciones.
2. Asegúrese de que cada vendedor tenga un plan de ventas detallado paraalcanzar sus metas de venta.
3. Asegúrese que los líderes de venta estén enfocados en coaching, pruebas dehabilidades, refuerzo y cambio de comportamiento.
4. Antes de cualquier entrenamiento asegúrese de que las expectativas delentrenamiento sean claras. ¿Qué se va a aprender? ¿Qué va a cambiar?¿Cómo se reforzará la formación?
5. Durante la capacitación, asegúrese de que cada participante identifiqueoportunidades específicas para usar una nueva habilidad ocomportamiento. Cree objetivos, establezca plazos y agende seguimiento.Involucre a los líderes de venta, y asegúrese de que haya responsabilidad enla implementación de estas nuevas habilidades y comportamientos.
6. Después de la capacitación, asegúrese de que los líderes de venta trabajencon vendedores uno a uno, para darles coaching personalizado yasincrónico al igual que un proceso de feedback.
7. Mida los KPI críticos. Revise a menudo.

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Un conductor de buses de turismo mediocre puede simplemente leer sumanual, o consultar un mapa. “Aquí se puede ver la Torre Eiffel. Aquí estamos en el museo Louvre. A suderecha puede ver el Sena.”

Por otro lado, un gran conductor le dará la información de una manera muchomás rica. “Aquí estamos en la Torre Eiffel, si ven con cuidado pueden ver los1665 escalones que llevan a la cima. A su derecha tiene el Café Procope, dondehace muchos años estuvo Benjamin Franklin.” Un gran conductor le dirá lashistorias poco conocidas y datos históricos curiosos, enriqueciendo su relato.

Algo que también no debe olvidar es que el gran conductor hace todo esto sinsacar la ruta de su vista.

• Un conductor mediocre solo conduce y da información. Su mensaje estransaccional.
• Un gran conductor también conduce el vehículo, pero también le damatices, contexto, y proporciona una experiencia única. Su mensaje estransformacional.

Este principio que vimos con nuestros conductores, se aplica también a loslíderes.

A continuación le mostraremos diez diferencias entre los líderes transaccionalesy los líderes transformacionales.

• Un líder transaccional le dará una experiencia ordinaria. Un lídertransformacional le dará una experiencia extraordinaria.
• Un líder transaccional solo hace lo que se le pide. Un líder transformacionalhace más de lo que se le pide.
• Un líder transaccional se concentra en el intercambio financiero. Un lídertransformacional se concentra en el intercambio emocional.
• Un líder transaccional nunca mejora. Un líder transformacional estádedicado a su crecimiento personal y a convertirse en un experto de sutrabajo.
• Un líder transaccional pierde detalles. Un líder transformacional seobsesiona
  con los detalles.
• Un líder transaccional prioriza las tareas sobre las personas. Un lídertransformacional prioriza a las personas sobre todo.
• Un líder transaccional no entrega nada memorable. Un lídertransformacional entrega algo memorable.
• Un líder transaccional entrega el mínimo de su tiempo y esfuerzo. Un lídertransformacional te da su todo.
• Un líder transaccional es olvidable. Un líder transformacional es inolvidable,crea memorias, y deja impresiones.
• Un líder transaccional no cambia nada. Un líder transformacional cambiavidas.

Soy el profesor Roberto Pupkin, académico de la Universidad Andrés Bello pormás de 25 años. He dedicado mi vida a ayudar a estudiantes, profesionales,emprendedores, gerentes y ejecutivos comerciales de distintas áreas de laorganización a ser exitosos en su desempeño. Hoy me desempeño comodirector general de Sandler Training Chile y en estos últimos 11 años en Chile yPerú, más de 3.000 empresas y 30.000 personas han estado en algún tipo deentrenamiento de la Metodología de Ventas Sandler Training.

Sandler es la empresa Número 1 en Capacitación de Estados Unidos presentedesde hace 51 años en 32 países con más de 250 centros en el mundo, quetiene una metodología innovadora y poco convencional; que trabaja el Comportamiento, Actitud y Técnicas de los participantes para lograr un cambioque perdure en el tiempo, basado en el refuerzo continuo como ventajacompetitiva.

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Una de las formas más difíciles de vender un servicio es la llamada en frío (y en la profesión jurídica noestá permitido llamar en frío). Pueden ser necesarias hasta 1.000 llamadas para generar un solo contacto,y eso no significa que ese único contacto se convierta en un cliente. En cambio, los abogados y contablesinteligentes aprovechan los contactos que ya conocen, es decir, los contactos calientes, para encontrarnuevos clientes. Cada cliente, socio estratégico o contacto existente puede generar probablemente otroscinco nombres o empresas que podrían necesitar ayuda, por lo que siempre hay que pedir referencias ypresentaciones de forma regular si un cliente está contento con su trabajo.

2. Asociaciones estratégicas

No, no estamos hablando de fusiones corporativas ni de redes internacionales. Conectarestratégicamente o compartir referencias con abogados o contables que conozcas pero que no ejerzanen la misma área puede producir un aumento de clientes potenciales. Un abogado de responsabilidadcivil que intercambia regularmente referencias y contactos con un abogado de familia, y viceversa, puedeacabar impulsando ambos despachos a largo plazo.

3.Venta cruzada

Este es el concepto de proporcionar más de un servicio a uncliente que se puso en contacto por una necesidad original, peroque ahora es introducido por su oficina a un segundo serviciopotencial. Así, si alguien acude para obtener contratos y asesoramientojurídico empresarial, el asesoramiento laboral y de empleo podríaser una funció
n de venta cruzada.

Los contables que ayudan con las necesidades habituales deimpuestos o auditorías también podrían ofrecer a las empresasvaloraciones o preparación de declaraciones de impuestosindividuales. Los clientes tienden a trabajar con quien conocen,incluso si contratan un nuevo servicio en lugar de uno antiguo.

4. Dedicar siempre de 3 a 5 horassemanales al desarrollo de negocios

Las ventas y los nuevos negocios no se producen por sí solos ni por poner unanuncio en las páginas amarillas o en Internet. Las empresas que tienen éxitotrabajan regularmente y las que tienen éxito trabajan con regularidad para dar aconocer al público su oferta de servicios y su presencia. Eso incluye las redessociales, la publicidad, la difusión, el desarrollo de sitios web y mucho más. Dedicaun tiempo a la semana a potenciar el nombre de tu empresa en la comunidadlocal como práctica habitual.

5. Sea un amigo

El negocio en muchos países latinos se desarrolla simplementesiendo social y siendo un amigo de los clientes. Coma con ellos,vaya a eventos familiares, asista a sus bodas o salir de vez encuando al campo de golf con ellos sin cobrarles nada.

El poco tiempo que se dedica a socializar a menudo puedeconvertirse en grandes ingresos en la cuenta más adelante, debidoa las sólidas amistades. Dos reglas de Sandler® son que a la gentele gusta hacer negocios con gente que les gusta y a la gente legusta hacer negocios con gente como ellos mismos.

6. Hágase profesional

Únase a asociaciones profesionales, asista a sus reuniones y sea elegido para un puesto de liderazgo dela asociación profesional. Esta es una de las formas más rápidas de hacer conexiones en su sector y ensu comunidad comercial local, y esas conexiones pueden traducirse a menudo en proyectos decolaboración.

7. Sea único

Su empresa (o al menos la forma en que se presenta) debe tener algúnaspecto que destaque y se diferencie del resto. Tanto en la abogacía como en lacontabilidad, hay muchas empresas que, para el trabajador común y corriente,parecen hacer lo mismo.

Desarrolle un mensaje distinto de los demás y anuncie con regularidad. Hable de los problemas que resuelve en lugar de los servicios que presta. Sea percibido como un asesor estratégico y no como un abogado o contablemás.
Piense en el «que hay para mí» desde la perspectiva de su cliente potencial.

8. Hágase conocido en su comunidad

Al encontrar un puesto en las juntas de las organizaciones sin lucro o en las asociaciones locales, tantolos abogados como los contables pueden desarrollar el reconocimiento de su nombre, lo que tambiénconduce a más referencias y clientes.

La gente suele pensar en quién conoce primero para resolver una situación, por lo que ser miembro deuna junta directiva puede producir un cierto nivel de reconocimiento del nombre muy rápidamente.

9. No evite las discusiones sobre los honorarios

Los nuevos clientes manejan los costos mucho mejor cuando conocen el precio potencial de un servicioal principio. Con demasiada frecuencia, las empresas tienen que conformarse con un pago parcialporque un cliente se excedió en lo que podía pagar y no puede pagar el caso cuando se vuelve complejo.

Eso se convierte en una pérdida de ingresos y tiempo perdido en un trabajo gratuito. Los retenesmensuales por adelantado suelen ser mejores cuando un cliente no está seguro de lo que necesita encuanto a compromiso de tiempo, pero necesita ayuda.

10. Mantente aprendiendo ydesarrollando habilidades

No te quedes estancado en una sola práctica o servicio. Aprendaregularmente nuevas áreas y amplíe su práctica. Esto le permite ampliar suoferta de servicios y captar un mercado más amplio de clientes. También lepermite aprovechar las soluciones de diferentes áreas que, de otro modo,podría no conocer. Esto produce soluciones más rápidas, y ayuda a suempresa a que cobre más rápido por el trabajo bien hecho.

Por último, algo que toda empresa debería dejar de hacer es regalar consejos.

Los asesores de servicios profesionales a menudo caen en la trampa de ofrecer muchos consejos gratuitos, especialmente con el contenido del sitio web. No lo haga. En su lugar, desarrolle canales que hagan que los clientes potenciales hablen de sus problemas y necesidades, y luego ofrezca formas de ayudarles una vez contratados.
Pocos quieren pagar por la vaca si obtienen la leche gratis.

Obtenga más información sobre cómo aumentar las ventas y el éxito con un enfoque sistemático y probado para vender.

Ayudamos a equipos y personas a aumentar dramáticamente su capacidad de prospección, incrementar su productividad en cierres de ventas, teniendo una mirada táctica y estratégica.

Si tienes más preguntas, puedes contactar a Roberto Pupkin a roberto.pupkin@Sandler.com o a Andrés Pupkin a apupkin@sandler.com

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Aquí hay algunos escenarios de creencias autolimitantes.

Esto también se aplica al sistema de creencias del líder de ventas. Aquí hay algunos ejemplos de creencias de auto-mejora que pueden conducir al dominio del mercado.

Aquí hay una historia rápida sobre cómo una mentalidad enfocada en el crecimiento que se basa en una creencia firme en el verdadero potencial de la compañía puede conducir a un gran crecimiento financiero:

Cuando Roberto Gómez dejó SAP para unirse a ServiceNow, compartió su visión con la prensa económica diciendo:

«Estoy ansioso por hacer cosas que nunca se han logrado, porque lo estoy haciendo desde una base que es simplemente increíble. Por lo tanto, vamos a establecer el estándar y ser la compañía de software empresarial más admirada del mundo. Estoy entusiasmado y no puedo esperar para comenzar «. También habló sobre los objetivos de la compañía, pasando de $ 3.3 mil millones en ventas a $ 10 mil millones diciendo: «Estoy completamente dentro, lo mantengo y estoy ansioso por lograrlo». El día que dijo estas palabras, la capitalización de mercado de la compañía era de $ 49 mil millones. Solo dos meses después, la capitalización de mercado de ServiceNow había aumentado a $ 64 mil millones.

El futuro del éxito de ventas dependerá de la mentalidad del transformador. Roberto Gómez es un transformador, también lo son Miguel, Marcos, José, Kevin, Ofra, Bruno, Andrés.  Entrevisté a estos personajes de alto rendimiento, estudié sus creencias y analicé sus comportamientos, entrevisté a cientos más, Jugadores de distintos deportes y ganadores de Campeonatos Europeos y ganadores de la Medalla de Oro Olímpica, campeones de boxeo, personas que escalaron el monte Everest, o corrieron un maratón en la Antártida.

He pasado cientos de horas explorando las mejores prácticas de psicólogos y psiquiatras y cómo exploran y desafían los sistemas de creencias de las personas y las mejores técnicas para llevarlos a cambios positivos.

Tienes una opción, puedes convertirte en un transformador. Puede convertirse en el líder de ventas único que ha pasado por el proceso de transformación de la mentalidad que muchos de nuestros graduados llaman un «despertar». La mejor parte es que te irás con poderosas herramientas de mentalidad basadas en la ciencia y técnicas prácticas que te ayudarán a transformar a tu equipo.

Si deseas ver cómo te podemos ayudar a ser lo que quieres ser, contáctanos 

Sandler Training

Con más de 250 centros de entrenamiento en el mundo, 50 años en el mercado y en 32 países, Sandler es el líder mundial en entrenamiento en ventas, liderazgo y servicio al cliente.

Sandler Training es el mayor proveedor de capacitación en ventas, liderazgo y servicio al cliente en el mundo, sirviendo a empresas de todos los tamaños con programas a corto y largo plazo que ofrecen Coaching además de continuo refuerzo y apoyo para profesionales de ventas.

En Chile con 10 años y en Perú con 3, hemos entrenado a más de 10.000 personas, 600 compañías durante este periodo.

Ayudamos a equipos y personas a aumentar dramáticamente su capacidad de prospección, incrementar su productividad en cierres de ventas, teniendo una mirada táctica y estratégica.

Si tienes más preguntas, puedes contactar a Roberto Pupkin a roberto.pupkin@Sandler.com o a Andrés Pupkin a apupkin@sandler.com

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Usted es un vendedor. Cuando haces una llamada de ventas o estas frente a un prospecto, es como si estuviera en el lobby de un teatro, agarrando una gran caja de caramelos. Por supuesto, quieres llevarte tu caja de caramelos contigo, para poder disfrutarla durante la película.

Tu caja de caramelos es tu conocimiento, tu experiencia, tus productos, sus beneficios y características, tus condiciones de pago , etc.. Y este es el punto: ¡demasiados vendedores están demasiado ansiosos por abrir — y derramar — sus dulces por todo el piso del lobby, incluso antes de entrar al teatro!

Cuando usted se reúne por primera vez con un prospecto, y ese prospecto comparte una preocupación que podría ser atendida por tu producto o servicio, ¿cuál es tu primer instinto? Bueno, si se lanza inmediatamente al modo de presentación, destacando sus características y beneficios… de lo bien que funcionan sus productos… si añade uno o dos testimonios de terceros por si acaso…y deja de hacer preguntas que le permitan entender bien la preocupación de su prospecto ¿adivine qué? Ese es el sonido de tus dulces derramándose por todo el piso del lobby del teatro.

Aunque hay un momento y un lugar para que compartas tus dulces, ese momento es durante una presentación formal. Y sólo llegarás allí si tú y el prospecto han trabajado juntos para :

A) comprender claramente todos los asuntos que deben resolverse.

B) identificar el presupuesto, y

C) obtener una imagen clara del proceso de toma de decisiones.

Pero aún no has llegado a ese punto!

En la fase inicial de la llamada de ventas o la reunión cara a cara, el mejor curso de acción es dejar los dulces en la caja. Tu tarea es comprender plenamente la situación del prospecto. Asegurate de descubrir todos los problemas del prospecto, calcular el presupuesto y aclarar el proceso de toma de decisiones antes de hacer tu presentación. Haz preguntas que revelen los problemas que deben ser abordados y las metas que deben ser alcanzadas. En primer lugar, averigua  si sus productos y/o servicios realmente abordarán los problemas, los resolverán y ayudarán al prospecto. (¡Puede que no lo hagan!)

Si tu estás enviando datos rutinariamente – y sí, eso incluye enviar a la gente hojas de especificaciones, listas de precios, e información promocional en lugar de tener una conversación individual – debes estar consciente de que estás haciendo todo eso a expensas de entender realmente los motivos de compra del prospecto.

No hagas lo que la mayoría de los vendedores hacen. No tengas el hábito de derramar tus dulces en la antesala. Espera a que empiece la película.

Pregúntate a ti mismo: Si ya tienen tu información, si ya tienen tus precios, ¿necesitan volver a hablar contigo? ¿Qué les impide tomar tu información y comprar a tus competidores? ¿Qué harías tú en esa situación si fueras el prospecto? Se honesto.  (saldrías a vitrinear)iría de compras, ¿no es así?

Tu trabajo como vendedor profesional es obtener suficientes datos para comprender esta oportunidad en su totalidad. Si llegas lo suficientemente lejos a través del ciclo de desarrollo para hacer una presentación, entonces puedes abrir tu caja de dulces. Sí; tú puedes y debes ayudar al prospecto… pero la mejor manera de ayudarlos al principio del juego es hacerles preguntas, hablar lo menos posible y hacer que hablen lo más posible. Tu tarea es reunir información, no entregarla.

Guarda los dulces para la película!

En lugar de hacer una introspección para conocer las causas de un resultado, para muchos vendedores existe la mala costumbre de justificarse, regularmente responsabilizan a alguien o a algo externo. Las justificaciones suenan más o menos así:

• «Esperaba cerrar esa venta… nos ganó la competencia porque ellos tienen muy buena publicidad. Nuestra empresa necesita invertir más en el conocimiento de nuestras marcas, ese fue el problema.»
• «Estuve cerca de cerrar, pero estamos en recesión económica; nadie esta invirtiendo en este momento».
• «Cuando solicito apoyo (descuentos en precio), no recibo respuesta por parte del corporativo. Así no se puede, nuestros precios son muy altos. ¡No se puede vender a estos precios!

Es posible que encuentres evidencias que respalden estas afirmaciones y esa forma de pensar puede servirte de consuelo, sin embargo, ninguna de ellas te ayudará a mantener a tu familia o a pagar tus cuentas. Cuando culpas a otros, otorgas a personas y eventos ajenos a ti, el control de tu vida. Por el contrario, cuando asumes la responsabilidad personal, te pones en una posición para arreglar lo único y mas importante que puedes arreglar: ¡Tu comportamiento!

Asumir la responsabilidad es una parte importante de la teoría psicológica denominada análisis transaccional (es un modelo de relaciones humanas que puede ayudarte a mejorar tus interacciones). En este modelo, se considera que la personalidad está determinada por tres influencias o “estados del ego”; cada uno de estos puede considerarse como un disco duro que graba y reproduce información en diferentes momentos de tu vida. A continuación, te presentamos los tres estados del ego: 

Padre: es lo que nos queda grabado desde el momento en que nacemos hasta alrededor de los 6 años. Son todos los mensajes que vinieron principalmente de figuras de autoridad: padres, hermanos mayores, profesores y similares. Definen cómo hacer las cosas en la vida, nuestros deberes, las cosas que si podemos o no podemos hacer.

Niño: la información de niño se graba al mismo tiempo que la cinta del padre, pero además de grabar los mensajes entrantes, registra principalmente nuestras respuestas emocionales. La necesidad de aprobación proviene del estado del ego del niño, y con ello, la necesidad de evitar ser juzgado. El estado del ego niño es la parte de los “sentimientos” que experimentamos. Si nos sentimos tristes, enojados, contentos o asustados, o si estamos usando palabras como «yo», «mío», «quiero», «deseo» y “espero», entonces estamos hablando desde nuestro estado del ego niño.

Adulto: esta información se comienza a grabar a aproximadamente los diez meses de edad y nunca se detiene, continúa registrando por el resto de tu vida. ¿Recuerdas al Sr. Spock de la película Viaje a las Estrellas? Él siempre estuvo en el estado adulto: racional, lógico, analítico y no emocional. Piensa en el estado adulto como una especie de «comando central». Es el único estado que, cuando está bien desarrollado, activa y desactiva los otros estados del ego. Uno de los objetivos del análisis transaccional son ayudarte a desarrollar a tu adulto para controlar mejor tus otros estados del ego.

Probablemente ya te diste cuenta de que cuando justificamos estamos dejando que nuestro niño evalúe la situación y tome el control. Sin embargo, es improbable que genere soluciones que mejoren la situación. Nuestro niño aprendió a justificar situaciones dolorosas. Cuando permitimos que ese instinto tenga la última palabra en nuestras ventas, nos convencemos a nosotros mismos de creer que alguien o algo fuera de nosotros es responsable de los resultados. Pero en realidad, muy frecuentemente nosotros somos los responsables.

Buscar soluciones hacia el interior, en lugar del exterior, podría sonar así:

• «Marketing no me está trayendo buenos prospectos. Voy a buscar prospectos mejor calificados por mi cuenta; es hora de hacer muchas llamadas, hablare a mis clientes para solicitar 10 referidos por semana, además buscare establecer alianzas con X, Y o Z y además asistiré a al menos dos eventos de networking al mes».
• “Las cosas han cambiado; con la situación económica actual, tendré que cambiar mis actividades de ventas, seré más creativo y dejare de esperar a que los negocios lleguen solos, los mejores clientes de mi competencia ahora son mis mejores prospectos.”
• “Cuando vendo y solo me enfoco en el precio, la venta se cae o no es rentable. Voy a hacer un mejor trabajo de venta del valor de mis productos o servicios, buscaré determinar si los ahorros de tiempo, dinero y esfuerzo además de la calidad y el servicio postventa son apreciados por mis posibles clientes y si es así me enfocare en el desarrollo de la oportunidad, si no es así, no perderé el tiempo y rápidamente buscare nuevas posibilidades.

Mientras nos mantengamos justificando los malos resultados de venta, los problemas persistirán. Nuestro estado del ego niño generalmente evita asumir la responsabilidad de nuestro comportamiento pues hacerlo es doloroso. ¿Qué podemos hacer? Para empezar, podemos aprender a reconocer que algunas de nuestras creencias pueden sabotear nuestras mejores intenciones de venta. Con la práctica, podemos desarrollar nuestro adulto como personaje principal de nuestra personalidad … y aprender a dejar a nuestro niño fuera de nuestra labor de ventas.

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